6. Bố cục luận văn 5
1.7. Các công cụ xây dựng chiến lược 15
Chiến lược được phân tích và lựa chọn chủ yếu dựa vào các quyết định chủ quan từ các thông tin khách quan. Các kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và cảm tính trực giác đóng vai trị quan trọng trong việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt, chúng đặc biệt hữu ích khi phải ra quyết định trong những tình huống khơng chắc
chắn hoặc tình huống chưa xảy ra trước đó… Một số cơng cụ làm tăng thêm đáng kể chất lượng quyết định chiến lược sẽ được mô tả sơ lược dưới đây.
1.7.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), bên trong (IFE)
Ma trận EFE giúp cho các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài bao gồm cả vi mô và tác nghiệp đến hoạt động công ty.
Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để xây dựng ma trận này. Ma trận EFE có thể được phát triển theo 5 bước.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài quan trọng đã được nhận diện trong q trình phân tích mơi trường bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng của công ty và ngành kinh doanh của công ty. Trong thực tiễn, mỗi ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi nên có ít nhất là 10 nhân tố, nhiều nhất là khoảng 20 nhân tố.
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cho từng yếu tố ảnh hưởng tác động đối
với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức độ quan trọng cho mỗi
yếu tố được cho từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) và tổng của chúng phải bằng 1.0
Bước 3: Gán hệ số cho từng yếu tố, từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu
tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố sẽ được nhân với hệ số của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố.
Bước 5: Tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố sẽ được cộng lại để xác
định tổng điểm quan trọng của tổ chức.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là cơng cụ hình thành chiến lược, giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố nội bộ, mức độ quan trọng của mỗi yếu tố để xác
định điểm mạnh, điểm yếu cũng như khả năng và năng lực của công ty, làm cơ sở xây
dựng chiến lược cho phù hợp. Phương pháp chuyên gia cũng thường được sử dụng để xây dựng ma trận IFE và ma trận này cũng có thể được phát triển theo 5 bước tương tự như ma trận EFE.
1.7.2. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến lược điểm
yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi để hình thành chiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, địi hỏi sự phán đốn tốt sẽ khơng có một kết hợp tốt nhất. Ma trân SWOT được minh họa trong hình bên dưới
Ma trận SWOT (O) Liệt kê các cơ hội kinh doanh
(T) Liệt kê các nguy cơ chính
(S) Liệt kê các điểm mạnh chính của cơng ty
Các chiến lược SO:
Sử dụng những điểm mạnh
để tận dụng các cơ hội
Các chiến lược ST:
Sử dụng những điểm mạnh
để tránh các mối đe dọa
(W) Liệt kê các điểm yếu chính của cơng ty
Các chiến lược WO:
Vượt qua nhưng điểm yếu
bằng cách tận dụng các cơ hội
Các chiến lược WT:
Tối thiểu hóa những điểm
yếu và tránh các mối đe
dọa. Hình 1.2. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT gồm 4 yếu tố chính:
1- Điểm mạnh (S-Strengths): là những sở trường của cơng ty, những gì mà cơng
ty đã làm tốt hơn công ty khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh
tranh.
2- Điểm yếu (W-Weaknesses): là những điểm yếu của cơng ty, những gì mà
cơng ty thiếu hoặc khơng có hay thực hiện cịn kém hoặc chưa tốt so với công ty khác hoặc những điều làm cho công ty mất lợi thế cạnh tranh.
3- Cơ hội (O-Opportunities): là những điều kiện môi trường bên ngồi có lợi
cho cơng ty.
4- Đe dọa (T-Threads): là những điều kiện mơi trường bên ngồi gây bất lợi cho
cơng ty, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi cũng như vị trí của cơng ty trên thị trường.
Ma trận SWOT có thể được thiết lập theo 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính bên ngồi cơng ty. Bước 2: Liệt kê các nguy cơ chính bên ngồi cơng ty. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu cơ bản bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên
ngoài.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất
phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngồi để đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hoặc giảm đi ảnh hưởng những nguy cơ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để đề xuất
phương án chiến lược WT thích hợp. Chiến lược này là những chiến lược phịng thủ hoặc tối thiểu hóa tác dụng của những yếu tố bên trong, tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài.
1.7.3. Ma trận chiến lược chính (GS) [21]
Ma Trận chiến lược chính (GS- Grand Strategy Matrix) cũng là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nắm ở một trong 4 góc của chiến lược chính. Ma trận này dựa trên 2 khía cạnh để đánh giá, vị trí được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vng của ma trận được
minh họa trong hình bên dưới:
Thị trường tăng trưởng nhanh Vị thế cạnh tranh yếu Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Cải tiến sản phẩm
Tích hợp theo chiều ngang Giảm bớt hoạt động Thanh lý II Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Cải tiến sản phẩm Tích hợp theo chiều dọc Đa dạng hóa đồng tâm
I Vị thế cạnh tranh mạnh III
Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa kết nối
Cũng cố
Giảm bớt hoạt động Thanh lý
IY
Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa kết nối
Liên doanh
Thị trường tăng trưởng chậm Hình 1.3. Ma trận chiến lược chính (GS).
Các cơng ty nằm trong phần tư thứ I: có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với cơng ty này, tiếp tục đầu tư vào thị trường hiện tại (thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường), phát triển và cải tiến sản phẩm là chiến lược thích hợp. Khi một cơng ty nằm trong góc vng I, có thừa nguồn lực thì tích hợp theo chiều ngang và đa dạng hóa
đồng tâm có thể là những chiến lược hữu hiệu
Các công ty nằm trong phần tư thứ II: cần đánh giá cẩn thận các phương pháp hiện tại của công ty đối với thị trường. Mặc dù thị trường tăng trưởng nhưng công ty cạnh tranh không hiệu quả và chúng ta cần phải xác định tại sao phương pháp hiện tại của công ty lại khơng hữu hiệu và cơng ty có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất hoạt động cạnh tranh.
Các công ty nằm trong phần tư thứ III: Cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp và có vị trí cạnh tranh yếu. Những cơng ty này phải có những thay đổi
đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn cũng như khả năng vỡ nợ. Đầu tiên phải thực hiện giảm vốn và hạn chế chỉ tiêu. Một chiến lược khác có thể thay
thế là chuyển những nguồn lực trong hoạt động kinh doanh hiện tại sang những lĩnh vực khác. Nếu tất cả đều thất bại thì phương án sau cùng là loại bỏ bớt hoặc thanh lý.
Các cơng ty nằm ở phần tư thứ IV: có vị trí cạnh tranh mạnh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Những cơng ty này có đủ sức mạnh để tung ra những chương trình
đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn. Các cơng ty này có
mức lưu thơng thường có thể theo đổi thành cơng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm,
đa dạng hóa kết nối hoặc liên doanh.
1.7.4. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) [21]
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitive Strategy Planning Matrix) là một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi thay thế, cho thấy một cách khách quan chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Chỉ những chiến lược trong một nhóm nhất định hoặc thay thế cho nhau mới
được đánh giá với nhau. Việc đánh giá, lựa chọn giữa các tổ hay chiến lược cũng có
thể sử dụng ma trận này. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả phân tích ở giai đoạn 2 của q trình để quyết định khách quan trọng số các chiến lược thay thế, gồm 6 bước.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm
mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin lấy trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE, ma trận QSPM nên tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngồi và 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân tích theo mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố thành công bên trọng và bên ngoài, trên cơ sở phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên hàng đầu tiên của ma trận QSPM.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, là giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1-khơng hấp dẫn, 2-có hấp dẫn đôi chút, 3-khá hấp dẫn, 4-rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn là tích số của số điểm phân loại ở bước 2 với số hấp dẫn trong mỗi hàng ở bước 4. Điểm này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi loại chiến lược có thể thay thế. Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính tổng cộng các số điểm hấp dẫn: cộng tất cả các yếu tố bên trong, bên ngồi thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược. Số điểm hấp dẫn
càng cao hiển thị chiến lược càng hấp dẫn.
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược thay thế, trước tiên dựa vào các yếu tố thành cơng chủ yếu bên trong và bên ngồi đã được xác định. Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến
lược khác, ma trận QSPM địi hỏi sự phán đốn tốt bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm.
Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến các chiến lược
Mức ảnh hưởng
Các chiến lược khả thi
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố môi trường bên
trong - Quản trị - Tiếp thị - Tài chính - Sản xuất - Nghiên cứu và phát triển - Hệ thống thông tin - Văn hóa
Các yếu tố mơi trường bên ngồi - Chính trị - pháp lý - Kinh tế - Xã hội - Công nghệ - Tự nhiên
Các yếu tố môi trường tác nghiệp - Đối thủ cạnh tranh - Khách hàng - Nhà cung cấp - Sản phẩm thay thế - Đối thủ tiềm ẩn Tổng số điểm hấp dẫn Hình 1.4. Ma trận QSPM AS: Điểm hấp dẫn (Attactiveness Score)
TAS: Tổng điểm hấp dẫn (Total Attactiveness Score)
Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1-Phản ứng của cơng ty cịn kém, 2-Phản ứng
của cơng ty ở mức trung bình, 3-Phản ứng của cơng ty hơn mức trung bình, 4-Phản ứng của cơng ty rất tốt.
Phân loại các yếu tố bên trong: 1-Yếu nhất, 2-Ít yếu nhất, 3-Ít mạnh nhất, 4- Mạnh nhất.
Ma trận QSPM cho phép các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng thời, khơng có sự hạn chế đối với số lượng các chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu trong cùng một lúc.
Phát triển một ma trận QSPM sẽ làm giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù hợp các yếu tố chính của mơi trường bên trong và bên ngồi.
Ma trận QSPM ln địi hỏi phải có sự phán đốn bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm. Ma trận QSPM chỉ có thể tốt ngang với các thông tin quan trọng và sự phân tích các kết hợp mà nó dựa trên.
Trên đây là một số cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cũng như một cơng cụ hình thành chiến lược hiện tại với những thế mạnh và nhược điểm riêng được phân
tích. Để hoạch định chiến lược phát triển của công ty TNHH Ống Si-li-con Việt Nam giai đoạn 2013-2018, mơ hình chiến lược tồn diện của Fred R.David được lựa chọn
và công cụ Ma trận chiến lược chính sẽ được áp dụng để nhanh chóng phát hiện chiến lược, tiếp theo dùng công cụ Ma trận SWOT với việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài chi tiết để vừa kiểm nghiệm vừa xác định và cụ thể hóa chiến lược có thể áp dụng đồng thời trong q trình này. Phán đốn và cơ sở kinh nghiệm sẽ được sử dụng cùng các cơng cụ phân tích được kết hợp thành một quá trình gồm 3 giai đoạn để
hoạch định chiến lược.
Tóm tắt chương 1
Trong mơi trường ngày càng bất định như hiện nay, chiến lược càng quang trọng nhưng trọng hơn là tư duy chiến lược. Việc xây dựng chiến lược chỉ thành công khi nắm vững quy trình xây dựng chiến lược, cũng như các kỹ thuật phân tích, lựa chọn chiến lược mà các lý thuyết gia về quản trị chiến lược đã phát triển. Chương này tập trung trình bày:
Khái niệm về chiến lược
Vai trị và lợi ích của việc xây dựng chiến lược
Chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty
Chiến lược phát triển cơng ty
Qui trình xây dựng chiến lược
Các công cụ xây dựng chiến lược
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VÀO THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM CỦA VINASIL